Hoe gaan mensen en organisaties succesvol om met tegenslag? Zijn er aantoonbare eigenschappen of strategieën? Onderzoek wijst een duidelijke richting. De coach kan hierin met optionaliteit van waarde zijn. Want vernieuwing slaagt niet altijd en vooral dat, is een reden om daarop te anticiperen.

Dit artikel werd gepubliceerdin LoopbaanVisie 2021-03

Odysseus en mentale veerkracht

In de jaren ’70 van de vorige eeuw munt Norman Garmezy - een Amerikaans ontwikkelingspsycholoog - het begrip resilience, dat in Nederland wordt vertaald met veerkracht. Na langjarig longitudinaal onderzoek concludeert zijn onderzoeksgroep in de jaren ’90 dat veerkrachtige mensen gemiddeld zeven jaar langer leven en gelukkiger zijn. Veerkrachtige mensen lijken te beschikken over een groter probleemoplossend vermogen als gevolg van het vermogen tegenslagen te verwerken.

De belofte dat succes maakbaar is en dat we ons geluk in eigen hand hebben, sluit goed aan bij de ambities van de westerse mens, die in de voetsporen van Odysseus’ heldenreis wil treden. Zo ontdekte HR veerkracht als selectiecriterium, in haar zoektocht naar medewerkers die kunnen floreren in wendbare organisaties. Mentale veerkracht wordt in deze eeuw relevant op de arbeidsmarkt, maar hoe veerkrachtig is Odysseus?

Garmezy’s resultaten blijven niet staan. Na een explosie van academische aandacht voor dit onderwerp, is inmiddels duidelijk dat mentaal veerkrachtige mensen niet beter omgaan met druk. Recent onderzoek naar psychologische veerkracht bij de politie bevestigt deze lezing[i]. Tot zover de mythe, maar er blijft genoeg over. Veerkracht heeft echter wel bijvoorbeeld positief effect op duurzame inzetbaarheid[ii] en de levensduur en productiviteit van organisaties. Hoe zit dat dan?

Sociale veerkracht en stress

Veerkracht heeft niet alleen een mentale-, maar ook een sociale en operationele dimensie. Mensen met mentale veerkracht - een groot geloof in eigen kunnen en een optimistische natuur - kunnen ook mentale belasting en stress ervaren. Stress wordt versterkt wanneer problemen in de sociale context van de persoon niet bespreekbaar zijn, omdat ze een taboe vormen, worden gebagatelliseerd of tot een individuele uitdaging worden gereduceerd. Dit vraagt dan nog meer van het mentale vermogen, waar mensen minder over te lijken te beschikken als zij stress ervaren. Op zo’n moment neemt het probleemoplossend vermogen af. Wanneer problemen daarentegen wél in de sociale context bespreekbaar zijn – wanneer er sociale veerkracht is – draagt dat belangrijk bij aan het probleemoplossend vermogen.

Operationele veerkracht en stress

Niet alleen de sociale veerkracht kan onder druk staan; ook de operationele veerkracht. In organisaties zijn onder invloed van rationalisering, technologie en mondialisering steeds rationelere veranderaanpakken toegepast, waardoor de kwaliteit van werk steeds schraler is geworden[iii]. Lean, just in time en agile zijn gebaseerd op het uitgangspunt dat tijd geld kost en korte doorlooptijden minder kapitaal vastleggen. De werkende mens wordt, vanuit dit perspectief op tijd, onder steeds grotere druk gezet om meer te doen in minder tijd, met oplopende stress en burn out tot gevolg[iv].

De waarde van tijd wordt in bureaucratische organisaties niet afgemeten aan de waarden die in de tijd besloten kunnen liggen. Praktijken gericht op solidariteit, duurzaamheid en persoonlijke ontplooiing zijn steeds verder buiten arbeidsorganisaties geplaatst, omdat ze objectief tijd kosten en de waarde ervan geen deel maakt van een economisch objectief tijdsbegrip. Voor wat eerst binnen een systeem kon worden opgelost, moet nu een beroep buiten het systeem worden gedaan. Dat blijkt vervolgens vaak een illusie: een woud van regels en voorwaarden belemmert dat de noodzakelijke steun daadwerkelijk komt, behalve als je bankier bent. Zo zijn zowel de operationele als de sociale veerkracht in de zorg, het onderwijs, bij overheden, in multinationals en op universiteiten uitgehold. Dat doet iets met mentale veerkracht.

Hoop

Maar er is hoop (veerkrachtige mensen zijn hoopvol). Veerkracht is metaforisch niet alleen een foto, maar ook een film; het is ook een ontwikkelbare capability. We kunnen fragiele organisaties veerkrachtiger maken, door de waarde van werk in organisaties terug te brengen en mensen samen een grotere invloed te geven op de organisatiecultuur, -structuur en strategie. Veerkracht kan een cultuurkenmerk worden[v]. Dat geeft veerkracht relevantie in transities. Wat kun je daar als coach of veranderkundige mee?

Het begrip beleving is niet nieuw, maar het belang van het insluiten van een positieve beleving is in alle sectoren groter geworden. Een voorbeeld. Een arts voert een diagnose-behandel-combinatie uit. Dat is een rationele combinatie van inhoud en een proces. Bij de genezing speelt de patiënt zelf een belangrijke rol; denk aan therapietrouw. Hoe de patiënt deze rol vervult heeft te maken met zijn of haar beleving; een niet-rationeel vermogen. Deze beleving betreft niet alleen de patiënt, maar ook de omgeving van de patiënt. Wanneer de patiënt bijvoorbeeld door haar of zijn partner vriendelijk wordt herinnerd aan de medicatie, heeft dat positieve invloed op het herstel (dat is dan wel weer heel logisch).

De arts speelt een belangrijke rol in deze integrale behandeling en kan, door luisteren en vragen stellen, kwaliteit aan de relatie en daarmee aan de genezing toevoegen. Het klinkt zo logisch en dat is het ook. Of het nu om loopbaancoaching gaat of om het werken aan verbetering van de kwaliteit van werk in organisaties: voor ontwikkeling van veerkracht is integraal werken, dat wil zeggen inhoud, proces en beleving als een geheel beschouwen, een cruciale stap. Juist vanuit dit perspectief blijkt veerkracht een zichzelf versterkend proces op gang te brengen. Uit onderzoek is bijvoorbeeld bekend dat veerkrachtige medewerkers leiders beter maken[vi]. Het vuurtje van veerkracht wordt blijkbaar doorgegeven.

Veerkracht

Wat veerkracht is, blijft lastig precies vast te pinnen. Toch is er wel consensus, dat veerkracht een combinatie is van realiteitszin, aandacht en hoop[vii]. De realiteitszin bestaat er in de casus van de patiënt in, de ziekte onder ogen te zien; in de casus van de organisatiekunde om de effecten van rationalisering onder ogen te zien en in de context van loopbaancoaching behelst realiteitszin om het verlies van baan te verwerken, oorzaken te begrijpen en de financiële consequenties in beeld te hebben.

De aandacht in het heden wordt concreet in het vermogen informatie te verzamelen en te wegen, overzicht te krijgen en doelen te stellen, plannen te maken, in actie te komen en plannen uit te voeren, plannen vol te houden en om te gaan met de verleidingen onderweg. Ook als de situatie zwaar is, zijn er doelen die het waard zijn om zeven jaar van je leven op te offeren. Odysseus droomt ervan om met zijn vrouw Penelope herenigd te worden, wanneer de Godin Kalypso hem gevangen neemt en hem zeven jaar vasthoudt. Hij laat zijn droom niet los, ook niet als zij hem eeuwige jeugd en onsterfelijkheid aanbiedt.

De hoop bestaat erin beter te worden; het gesprek te willen voeren over een waardevollere toekomst. Met loopbanen en organisaties waarin tijd niet alleen een objectieve, maar vooral ook een subjectieve waarde heeft met bijdragen aan solidariteit, duurzaamheid, persoonlijke ontplooiing of andere kernwaarden. Odysseus had het bij het juiste eind vast te houden aan zijn droom. ‘Hoe beeldschoon en volmaakt godinnen ook zijn, ze houden iets kils. Ze missen de sterfelijkheid die de liefde van de mens verdiept en intensiveert’.[viii]

Veerkracht als ontwikkelthema

Voor de coach en adviseur (en arts etc.) vraagt veerkracht als ontwikkelingsthema een ander perspectief op - en benadering van - verandering. Vaak richten veranderingen zich primair op het probleem, zoals bij de diagnose-behandel-combinatie. Door te werken aan veerkracht richt de verandering zich primair op het probleemoplossend vermogen. Zie je het verschil?

In het geval een probleem niet direct word opgelost - de sollicitatie mislukt of zelfs als de patiënt is overleden, is het probleemoplossend vermogen toch gegroeid. De gemiste kansen houden de coach, arts, coachee, partner niet gegijzeld. Er is alle aandacht aan gegeven. De realiteit kan daardoor beter worden geaccepteerd. Er is immers ervaring opgedaan, er kan worden gereflecteerd, geleerd en een nieuwe kans heeft inherent grotere kans op succes. De veerkracht groeit vanuit een integrale benadering en verandering richt zich niet alleen op de oorzaken in het verleden, maar vooral ook op een waardevolle toekomst. Of, zoals Gary Hamel het zegt: The goal is an organization that is constantly making its future rather than defending its past[ix].

Schrijf een nieuw hoofdstuk

Met name pijnlijke ervaringen uit het verleden kunnen de toekomst vastzetten in een versleten beeld. Hoe vaak denken we niet “Wat had ik anders kunnen doen?” Nu lijkt dat een nuttige vraag, maar als alles is overwogen en geëvalueerd, levert dat geen nieuwe inzichten meer op terwijl de vraag wel energie kost. Dan slepen coachees, teams en organisaties hun geschiedenis als een blok met zich mee.

Sommigen denken dat vasthouden je sterker maakt, maar soms is het juist loslaten.

Hermann Hesse

Hoe kunnen we cliënten ondersteunen de bladzijde om te slaan en een nieuw hoofdstuk te starten? Zich te bevrijden uit de gijzeling van het verleden? De angst om verwachtingen los te laten en fouten te erkennen, kan gemakkelijk leiden tot het herhalen van een achterhaald toekomstbeeld. Er is moed voor nodig om dit achter je te laten.

Wij zijn daar als professionals en leiders in organisaties ook een onderdeel van. Die toekomst zal – of het nu personen, teams of organisaties betreft - moeten worden gedacht, verbeeld en besproken voordat deze als perspectief kan gaan leven en we onze energie erop kunnen richten[x].

Optionaliteit

In coaching trajecten komen vragen als ‘wie ben ik?’, ‘wat kan ik?’ en ‘wat wil ik?’ aan de orde. De loopbaancoach biedt daarbij kennis van wat er speelt op de arbeidsmarkt en inzicht in de toegevoegde waarde van de capaciteiten van de coachee. Zelfs de vraag ‘wat wil ik’ kan vastzitten in een versleten toekomstbeeld. Met de bril van veerkracht streeft de coach er naar om het toekomstbeeld te vernieuwen met overzicht over situatie, context én beleving van de coachee en het optimisme, doorzettingsvermogen en geloof in eigen kunnen te ondersteunen. Voor organisatie- of teamcoaches geldt dit uiteraard ook, maar dan gericht op het team of de organisatie.

Daarvoor is optionaliteit nodig. Optionaliteit is het vermogen strategisch zo te manoeuvreren dat je altijd keuzemogelijkheden houdt[xi]. De loopbaancoach besteedt dan bijvoorbeeld 10 tot 20 procent van de tijd aan vragen en exploreren van een andere toekomst. De investering is beperkt, maar de meerwaarde is groot. Zelfs wanneer het sollicitatiegesprek naar de gedroomde baan niet slaagt, blijft de toekomst open liggen. Voor de coach is nu van belang zelf niet vast te zitten in overtuigingen, aanpakken en instrumenten, die de intenties van de coachee beperken.

De nieuwe maatschappelijke opdracht

Kernwaarden zoals solidariteit, duurzaamheid en/of persoonlijke groei, creëren eigenaarschap als ze goed worden verbonden met inhoud en proces. Dat eigenaarschap geeft een toegewijde vasthoudendheid aan het mogelijk maken van een keerpunt. Dat maakt Odysseus tot held en dat is in mijn ogen de kern van de veerkracht.

Veerkracht is ontwikkelbaar, met positieve effecten op productiviteit, duurzame inzetbaarheid en de levensduur van organisaties[xii]. Dat vraagt van coaches en veranderkundigen durf. Om mensen veerkrachtig te kunnen maken, zal de coach zelf ook veerkrachtiger moeten worden. Want vernieuwing slaagt niet altijd en vooral dat, is een reden om daarop te anticiperen.

Maarten de Winter (1962) is zelfstandig sociologisch econoom, kerndocent Strategisch HR bij Hogeschool Avans+ en partner bij Veerkracht College. Met Maarten organisatieadvies richt hij zich op de samenhangende ontwikkeling van een veerkrachtige strategie, structuur en cultuur. Je vindt zijn adviesportfolio op www.maartendewinter.nl en het leeraanbod op Veerkracht College.

Reageren op dit artikel? Reacties van anderen lezen?

Verwijzingen

[i] Erik van der Meulen e.a. Predictive value of psychological resilience for mental health disturbances: A three-wave prospective study among police officers. Psychiatry Research 260 (2018) 486–494

[ii] Koopmans, L. e.a. (2020) Veerkracht en werkhulpbronnen ter versterking van de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Tijdschrift voor HRM, eerste editie.

[iii] WRR (2020), Het betere werk. https://www.wrr.nl/publicaties/rapporten/2020/01/15/het-betere-werk

[iv] McCann, J., Selsky, J., & Lee, J. (2009). Building Agility, Resilience and performance in turbulent environments. People & Strategy, 32(3), 44-51.

[v] Karin Roelofs, de veerkrachtige mens. Diesrede Dies Natalis Radboud Universiteit 2019

[vi] de Winter, M.T. Feit veerkrachtige medewerkers maken betere leiders

[vii] Coutu, Diane L. (2002). How resilience works. https://hbr.org/2002/05/how-resilience-works Harvard business review 80.5 (2002)

[viii] Veenbaas, Jabik (2021). Odysseus onvoltooide reis. De ontwikkeling van een mythische held in de westerse literatuur. P.32. Nieuw Amsterdam.

[ix] The Quest for Resilience by Gary Hamel and Liisa Välikangas. https://hbr.org/2003/09/the-quest-for-resilience

[x] https://www.nytimes.com/2020/05/15/smarter-living/to-build-resilience-in-isolation-master-the-art-of-time-travel.html

[xi] Taleb, Nassim Nicholas. Antifragile: how to live in a world we don't understand.

[xii] Arie de Geus (1997) The living company. Harvard Business Review. ttps://hbr.org/1997/03/the-living-company