Met veerkracht naar arbeidsproductiviteit

De werkstress verspreidt zich tot 2030 over een kwart van de beroepsbevolking. De groei van de arbeidsproductiviteit in Nederland stagneert en nam met een historische primeur in 2016 zelfs af. Economen en bedrijfskundigen enerzijds en bedrijfsartsen, psychologen en arbeidsdeskundigen anderzijds kijken fundamenteel anders naar de relatie tussen werkdrukbalans en arbeidsproductiviteit. Dat bemoeilijkt een oplossing voor beiden. De begrippen arbeidsproductiviteit en werkdruk worden neergezet, de botsing of kloof geschetst. "Vijfendertig procent van het potentieel gaat verloren". Veerkracht vormt een brug. Waarom zouden we die niet nemen?

Er liggen urgente maatschappelijk vraagstukken: duurzaamheid, zorg, onderwijs, milieu. Veel mensen willen daar een bijdrage aan leveren in hun leven en werk. Maar daar zijn grenzen aan. Werkdruk neemt toe, de arbeidsproductiviteit in arbeidsintensieve organisaties stijgt nauwelijks. In sectoren zoals de rechtelijke macht, het onderwijs, de ggz, de politie neemt de arbeidsproductiviteit zelfs af. Dat zijn ook sectoren waar de werkdruk erg hoog is. Los van de causaliteit: hier is niemand blij mee. Hoe vergroten we de mogelijkheden van de b.v. Nederland?

Hoe verbinden we de psychologische behoeften (vakmanschap, betrokkenheid, zingeving) met economische behoeften (effectiviteit, productiviteit, innovatie)?

Begripsbepaling arbeidsproductiviteit

Arbeidsproductiviteit doet ertoe. Hoe minder mensjaren er nodig zijn om een bepaald product of dienst te maken, hoe meer mensjaren arbeid op andere maatschappelijke behoeften kunnen worden gericht. Als we bijvoorbeeld de samenleving duurzamer willen maken, dan zijn daar nieuwe technieken en diensten voor nodig. De arbeid die daarvoor nodig is, moet worden vrijgemaakt en dat kan bij hogere arbeidsproductiviteit. De Miljoenennota 2019 verwijst maar liefst 47 keer naar het begrip doelmatigheid. Technologie, robotisering, mechanisering bieden daarvoor mogelijkheden, maar ook beter beleid en betere bedrijfsvoering.

Arbeidsproductiviteit is de verhouding tussen geleverde prestaties en ingezette middelen. Economen operationaliseren dit door eerst twee indices te construeren, die vervolgens op elkaar worden gedeeld. De arbeidsproductiviteit per uur is dan gelijk aan de productie-index gedeeld door de middelen-index gedeeld door het aantal arbeidsuren. Die wordt in een basisjaar op 100 gesteld, zodat de ontwikkeling in daaropvolgend jaren daarmee kan worden vergeleken. De arbeidsproductiviteit in de Nederlandse diensteneconomie stijgt al jaren nauwelijks; in 2016 was er zelfs voor het eerst een afname[i]. Er is een probleem.

Een symfonieorkest heeft nog steeds evenveel musici en evenveel tijd nodig voor de 5e van Beethoven als in 1900. De mechanisering van de landbouw heeft er tussen 1900 en 2000 voor gezorgd dat hogere voedselproductie door slechts een fractie van het aantal arbeidskrachten wordt geproduceerd. Deze voorbeelden maken tastbaar wat arbeidsproductiviteit is en waarom de arbeidsproductiviteit in arbeidsintensieve dienstensectoren zoals de zorg, het onderwijs, de rechtelijke macht, kappers, musici en dergelijke minder beïnvloedbaar is dan in kapitaalintensieve sectoren. Hoe groter het aandeel van de dienstensector, hoe lager de stijging van de arbeidsproductiviteit. Maar dat verklaart de negatieve groei niet.

Een flink probleem bij productiviteitsmeting is wat als geleverde dienst wordt aangemerkt. Kwaliteit en kwantiteit van diensten laten zich niet eenvoudig in een indicator vatten én hangen af van visies op waardecreatie. Een voorbeeld. Meet je het aantal leerling-lessen op een school, het aantal geslaagden of de arbeidsmarktparticipatie van oud leerlingen; diensten, kwaliteit of effect? Meet je diensten, dan neemt de productiviteit toe als er meer kinderen in de klas zitten; bij effect neemt bij precies dezelfde maatregel de productiviteit af[ii]. Opvattingen over waardecreatie zijn aan het verschuiven in de richting van langere termijn effecten: het meetprobleem wordt bij zo’n ruimere definitie van waardecreatie steeds groter.

Naast het meetprobleem is de vraag hoe de causale relaties in de economie verlopen. Zo wijst het CPB de lage stijging van de arbeidsproductiviteit aan als oorzaak van de lage loongroei. Er zijn ook economen die de lage loongroei aanwijzen als oorzaak van de stagnerende arbeidsproductiviteit. Afgezien van zulke economisch-politieke verschillen zijn economen het wel eens over het belang van arbeidsproductiviteit voor welvaart en welzijn. En dus is de vraag: hoe verhogen we de arbeidsproductiviteit. Want daar worden we allemaal beter van (als we het goed verdelen en daar schort het ook aan, maar dat is een ander onderwerp).

Begripsbepaling werkdruk

Werkdruk is een maatschappelijk actueel en relevant onderwerp: één op de drie mensen vindt de werkdruk te hoog, één miljoen mensen loopt kans op een burn-out, en werkstress is beroepsziekte No.1. De verzuimkosten als gevolg daarvan bedragen € 7.800 per door werkdruk verzuimende werknemer en dat neemt toe: in 1997 had 8% klachten; in 2017 is dat 17%. Arbo Unie[iii] zegt dat als er niets verandert in 2030 een kwart van de beroepsbevolking aan stress leidt. Geen vrolijk vooruitzicht. Daar zitten werkgevers en werknemers mee in hun maag.

De definitie van werkdruk luidt: “Als de hoeveelheid werk en de tijd waarbinnen dat werk af moet zijn (werkbelasting) het draagvermogen van de werknemer (belastbaarheid) te boven gaat is er sprake van hoge werkdruk. Vooral in combinatie met beperkte regelmogelijkheden en het ontbreken van voldoende steun door collega's en leidinggevende om aan de gestelde eisen te voldoen vormt werkdruk een risico voor de gezondheid van werknemers.”[iv] Hoewel werkdruk een neutraal begrip is (je kunt ook gelukkig druk zijn), wordt er in dit artikel langdurig te hoge of te lage werkdruk mee bedoeld (onderdruk is ook een belangrijk stressbron). Belangrijk om te weten is dat werkdruk werkstress kan veroorzaken maar werkstress is niet altijd veroorzaakt wordt door werkdruk. Want juiste twee genoemde variabelen regelmogelijkheden en steun collega’s zijn als ze ontbreken ook stressoren.

Een probleem bij de meting van werkdruk is dat het in veel gevallen niet kan worden geobjectiveerd. In een productieomgeving kunnen case-load studies nog wel een handvat bieden voor het bepalen van een hanteerbare taaklast, maar in complexere dienstverlening en kenniseconomie is er steeds minder objectief houvast. Hoe complexer en hoe minder voorspelbaar de takenpakketten, hoe meer we terugvallen op subjectieve beoordeling ervan. Daarin speelt naast de objectieve tijd (past wat ik moet doen in de tijd die ik er voor heb?) ook de subjectieve tijd een rol: kan ik mij voldoende motiveren, concentreren en in ‘flow’ komen om de gevraagde taken uit te voeren?

Naast het meetprobleem is er steeds meer consensus over dat werkdruk niet een individueel vraagstuk is, maar een vraagstuk van de organisatiestrategie, -cultuur en -structuur. Daarbij is een benadering behulpzaam die zich niet richt op het probleem, maar op een uitdaging. De veranderkundige meerwaarde van de positieve psychologie is inmiddels breed omarmd. Zo krijgt de week van de werkstress 2019 het thema werkgeluk mee. In mijn advies- en opleidingspraktijk richt ik mij op waardecreatie en veerkracht.

Veerkracht is het psychologisch en samenwerkend vermogen om te gaan met tegenslag en verandering. Veerkracht verbindt schaarste en balans in een dynamisch evenwicht.

De botsing

Hoe zien economen en psychologen de relatie tussen werkdruk en arbeidsproductiviteit? Ik generaliseer, maar we zien visies botsen. Voor psychologen is werkdruk vooral gekoppeld aan werkstress. Werkstress geeft gezondheidsproblemen, minder gezonde mensen hebben een lagere arbeidsproductiviteit. De wet van Verdoorn – een econoom - zegt dat schaarste prikkelt om productiever te gaan werken en zo versneld innovaties door te voeren: schaarste is goed voor de arbeidsproductiviteit. De regel van Bowen – ook een econoom – zegt: teveel aan budget vertaalt zich in ondoelmatigheden. Er zijn nuances: Harvard econoom Mullainathan en Princeton Psycholoog Eldar Shafir wijzen erop dat mensen zich bij schaarste - of het nu om geld, relaties of tijd gaat - minder rationeel gedragen, omdat schaarste het cognitief vermogen aantast [v]. Hier geven een econoom en een psycholoog gezamenlijk een verklaring voor de negative groet van arbeidsproductiviteit. Toch durf ik de stelling wel aan dat economen schaarste bepleiten en psychologen balans. Hun visies botsen.

Hoop

De hoop op verbetering van de arbeidsproductiviteit en vermindering van werkdruk is in dienstensectoren niet zozeer gericht op technologische innovaties maar vooral op sociale innovaties. Beleidsmakers grijpen naar beleidsinstrumenten zoals andere bekostigingsstructuren, verzelfstandiging, schaalvergroting en dergelijke om die te stimuleren. Maar werkdruk neemt toe wanneer hervormingen top down worden doorgevoerd en medewerkers niet betrokken worden bij de verbetering van processen. Voor hun voorstellen voor sociale innovaties worden pas middelen ter beschikking gesteld, wanneer er de verwachting is van verbetering van productiviteit. Het komt er dus op aan dat economen en psychologen samen gaan werken. Het begrip veerkracht kan de botsende perspectieven op een hoger niveau verbinden.

Veerkracht is het psychologisch en samenwerkend vermogen om te gaan met tegenslag en verandering. Veerkracht verbindt schaarste en balans in een dynamisch evenwicht. CFO’s bepleiten veerkracht omdat het de continuïteit en arbeidsproductiviteit bevordert [vi]. Psychologen en direct leidinggevenden bepleiten veerkrachtige medewerkers omdat die beter met complexiteit en verandering kunnen omgaan.

Veerkracht verbindt schaarste en balans

in een dynamisch evenwicht.

Operationaliseren

Nu is de vraag hoe je dit kunt meten en operationaliseren. Er zijn goede gevalideerde vragenlijsten beschikbaar. Dat is een begin en geeft op organisatieniveau inzicht, maar vaak brengen die veerkracht niet tot leven in het team. Daar zoekt men inzicht voor dialoog om experimenten te starten. Ik ontwikkelde voor mijn eigen adviespraktijk een instrument. De kern is een zelfbeoordeling van de kwaliteit van tijd. Omdat tijd de meest schaarse productiefactor is, vinden economen verbetering van de kwaliteit van tijd zinvol. Dat overtuigt economisch geschoolde professionals zoals directeuren bedrijfsvoering hier aan te werken. Omdat een gelukkige en zinvolle tijdsbeleving de basis is voor psychologisch welbevinden, vinden ook psychologen dit zinvol.

Het werkt vrij eenvoudig. Je beoordeelt een gemiddelde werkweek achteraf en verdeelt je tijd over 7 categorieën. Één categorie staat voor zinvol, betrokken en vakkundig goede werktijd (HR zal de dimensies herkennen[vii]). De andere zes categorieën schort het ergens aan, in meer of mindere mate. Het werk is bijvoorbeeld versnipperd (operationele knelpunten), er is gedoe (sociale knelpunten) of je vindt het niet zinvol (mentale knelpunten). Het geeft overzicht over operationele, sociale en mentale veerkracht. Ik vraag deelnemers deze meting voor en na een sociale innovatie of experiment in te vullen. Teams en leidinggevenden constateren vooraf veelal dat 35% van hun potentieel onbenut blijft. Op veerkracht gerichte action learning maakt in mijn ervaring tot eenderde van dat potentieel weer beschikbaar (je kunt niet alles aanpakken). Veerkracht en productiviteit verbeteren dan met dubbele cijfers. Dit instrument - dat ik deel in mijn masterclass - is slechts een voorbeeld. Maar de boodschap is fundamenteel: Veerkracht kan de psychologische behoeften (vakmanschap, betrokkenheid, zingeving) met economische behoeften (effectiviteit, productiviteit, innovatie) verbinden.

Zowel economen als psychologen willen werken aan welvaart en welzijn. Waarom zouden we elkaar bestrijden op het streven naar minder werkdruk of hogere productiviteit, als we samen kunnen werken aan beiden?

Maarten de Winter

Bronnen

[i] Nederlandse economie is minder productief geworden

[ii] IPSE studies, de productiviteit van de overheid

[iii] 25% werkstressklachten in 2030

[iv] NVAB, 2013, Richtlijn werkdruk.

[v] Schaarste

[vi] Veerkracht voor CFO's

[vii] Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The ‘What’ and ‘Why’ of Goal Pursuits