Solidariteit op de TU/e

Een traject om de werkdruk op een faculteit te verlagen. Directeur bedrijfsvoering Eric van der Geer-Rutten-Rijswijk: “Maarten heeft ons geholpen om in vijf maanden tot de kern van het werkdrukprobleem te komen, iets wat in de tien jaar hieraan voorafgaand niet gelukt is.” En we zijn pas net begonnen. Een klantcasus in zeven stappen, op zevenmijlslaarzen.

Stap 1. aansluiten

Tijdens een SoFoKles werkdruk-lunchgesprek in mei 2020 wisselen HR adviseurs en deskundigen praktijkervaringen uit over de aanpak van werkdruk. Dan volgt een mailtje, of we even kunnen bellen. Susan Opgenoorth vraagt enkele workshops te begeleiden. Later sluit HR adviseur Kim Spinder – Van Puijenbroek aan. We verkennen de situatie verder en dan maak ik een terloopse opmerking: “alles wat je aandacht geeft groeit.” Dat roept nieuwe vragen op. Wat is er in de afgelopen jaren gedaan en wat heeft dit opgeleverd? Hoe willen we verdergaan?

Stap 2. overeenstemming

Eric van der Geer-Rutten-Rijswijk is directeur bedrijfsvoering en sluit aan bij het bespreken van de verander-analyse. Zeven studies naar werkdruk op de TU/e en meer dan tien jaar interveniëren samengevat: (1) Hoeveelheid werk; bezetting, (2) Tegenstrijdigheden; helder doel, (3) Feedback; rol en stijl van leidinggevenden, (4) communicatie; gehoord worden, (5) Planning, planbaarheid, (6) organisatie van onderwijs, bureaucratie. Ondanks goede bedoelingen is de werkdruk toegenomen. Alles wat je aandacht geeft, groeit: we concluderen die logica te volgen en de workshops niet op de inhoud te richten, maar op de cultuur.

Stap 3. de interventie

Als we de deelnemers voor de workshops uitnodigen, informeren we hen over ons voornemen om de cultuur centraal te stellen. Iedereen krijgt een stevige voorbereidingsopdracht: “Stel je voor, het is 2024 en je kijkt terug op een van de waardevolste veranderingen rondom jouw werkdruk(beleving) die je in je loopbaan hebt meegemaakt. Zou je in 100 woorden kunnen beschrijven hoe het was (in 2020), hoe het nu is en wat er globaal is gedaan[i]?” Verhalen maken de cultuur; we zijn op zoek naar die verhalen; de dromen die collega’s met elkaar willen. De deelnemers reageren opgelucht. ‘Ik was al bang dat we weer opnieuw zouden beginnen met de oorzaken uit te benen.’

Er worden meer dan 60 verhalen (!) ingebracht. Deze worden ingedeeld naar de vier vermogens van veerkracht: probleemoplossend vermogen, reflecterend vermogen, harmonie en verbindend vermogen. Per vermogen wordt in twee workshops geconvergeerd naar in totaal 16 complementaire verhalen. Na de workshops worden deze verhalen klaar gemaakt voor presentatie aan het Faculteitsbestuur. Ze bevatten hoop[ii] en de kiemen voor concrete maatregelen. Hoe de 60 verhalen zijn ingedeeld naar vermogens leggen we graag uit in een korte interventiebeschrijving.

Stap 4. De oogst

Twee gesprekken hebben plaats tussen het voltallige FB en alle deelnemers aan de workshops. Daarin groeit het begrip en inzicht in de noodzaak samen aan kernwaarden te werken. Er is behoefte aan solidariteit. Het FB concretiseert maatregelen en presenteert deze inclusief de verhalen aan de groepsvoorzitters. Terwijl ik dit artikel schrijf, worden deze geïmplementeerd.

Stap 5. De toekomst

Kunnen we invloed uitoefenen op de toekomst? Hoe kunnen we eraan bijdragen dat een pril begin van verandering zich verder uitbreid en een bredere positieve ontwikkeling in gang zet? Er gaan daarover twee verhalen.

“De Universiteit verkeert in een crisis. Er is een grote toestroom van studenten, onderwijs en onderzoek worden uiteen getrokken, er is al bijna twintig jaar te weinig geld om aan haar maatschappelijke opdracht te voldoen en er is sprake van een extreme hiërarchie. Gevolgen zijn een ongezond hoge werkdruk, steeds minder onderzoekstijd, aanhoudende sociale onveiligheid en een democratisch tekort.”

Dit schrijven drie hoogleraren Rens Bod, Remco Breuker en Ingrid Robeyns in het boekje “40 stellingen over de Wetenschap” dat in de zomer van 2020 is verschenen[iii]. Zij concluderen ‘dat een fundamentele verandering nodig is’ en stellen structuurveranderingen voor, die tot andere machtsverhoudingen leiden. Het verhaal is hier dat systeemverandering alleen met van boven opgelegde structuurverandering tot stand kan worden gebracht. Het woord cultuur komt in het boekje niet één keer voor, behalve dan het woord bestuurscultuur.

Het tweede verhaal is dat de TU/e dit verandervermogen vast weet te houden; erin slaagt het vuurtje aan te blijven wakkeren. Aan deze cultuur werkt HR, door aandacht te geven aan de hoop op een betere toekomst, gebaseerd op de eigen kernwaarden. Zo is de faculteit er trots op dat onlangs een vrouwelijke academicus met het zwaartepunt in kennisoverdracht is benoemd tot HL1. Want alles wat je aandacht geeft, groeit. Vanuit diezelfde kernwaarden worden ook studenten, financiers en andere stakeholders aangesproken om een bijdrage te leveren aan de kwaliteit van de academische gemeenschap.

De vraag naar de toekomst maakt de aanpak van werkdruk persoonlijker: welke toekomst kies je?

Stap 6. De duiding

Hoe werken we aan verandering in organisaties? Hoe kunnen we organisaties richten op het vernieuwen van hun toekomstbeeld? Dit is van belang, omdat de cultuur van organisaties impliciet al een toekomstbeeld in zich dragen. De kwaliteit van dat toekomstbeeld kan op verschillende niveau’s slijtage oplopen. De academische wortels van het werken aan een toekomstbeeld waarin verandering effectief en samenhangend verloopt, ligt in het werk van de Australische academicus Sohail Inayatullah. Hij ontwikkelde de causaal gelaagde analyse als onderzoeksmethode[iv]. Het doel ervan is om transformatieve ruimtes te creëren voor alternatieve toekomsten. De causaal gelaagde analyse bestaat uit vier niveaus:

1. De waan van de dag. Een voorbeeld van slijtage is de uitspraak ‘Er is geen tijd om de bijl te scherpen, want we moeten nog zoveel bomen kappen’. Dit belemmert ontwikkeling.

2. Systemische samenhang. Een voorbeeld van slijtage is ‘Alleen ga je sneller’. Dit belemmert samenwerking

3. Het discours / de intentie / de kennistheorie. Een voorbeeld van slijtage is ‘Fouten maken is een zwakte’. Hierdoor neemt veerkracht af.

4. Het verhaal, de metafoor. Inayatullah geeft zelf een voorbeeld:

Inayatullah geeft een voorbeeld van de betekenis van het verhaal of de metafoor voor het werken aan verandering. Hij beschrijft hoe twee beleidsteams de opdracht kregen om maatregelen te ontwikkelen tegen toenemende criminaliteit in een stad. De ene groep werkte met ‘het monster’ als metafoor voor misdadigers. De andere groep met ‘het virus’ als metafoor voor criminaliteit. De eerste groep ontwikkelt repressieve interventies. De tweede ontwikkelt interventies om de weerstand van de gemeenschappen in de wijken te versterken. De lezer kan aan deze metaforen zelf waarde toekennen. Er is volgens Inayatullah geen goede of foute metafoor, er is een meer en minder effectief antwoord. Door op en neer te bewegen tussen deze analyselagen en dus verschillende manieren van nadenken over een vraagstuk in de praktijk te brengen, komt het geheel in beweging.

In de casus TU/e spelen twee metaforen voor tijd. In één invalshoek is de tijd een klok. Werkdruk is dan een race tegen de klok. De verdeling van taken is een zero-sum game met verliezers en winnaars in de race naar de top. In de andere metafoor is tijd een muziekstuk; een subjectieve beleving. Tijd heeft een psycho-sociale kwaliteit en een sfeer. Daarin speelt solidariteit een belangrijke rol. Op het versterken van deze al bestaande 'melodielijn' of praktijken heeft deze groep haar hoop gevestigd en voorstellen geinspireerd, met directe positieve effecten op de werkdrukbeleving.

Stap 7. Tot slot

Het werkdrukvraagstuk raakt de academische gemeenschap diep. Het boek ‘Schaarste’ van Harvard Hoogleraar Mullainatan maakt met wetenschappelijke experimenten duidelijk hoe elke vorm van schaarste – of het nu om geld, relaties of tijd gaat – tot een vermindering van het cognitief vermogen leidt[v]. Hoge werkdruk op Universiteiten betekent voor een groot deel van het wetenschappelijk personeel dat zij een unieke talent – hun uitzonderlijk cognitief vermogen - opofferen. Er is niet één oorzaak van werkdruk. Er is ook niet één aanpak van werkdruk. Daarom daagt werkdruk ons als HR professionals uit om breed te blijven kijken.

Veel aandacht gaat al uit naar het individu. Wanneer de organisatie als geheel wordt betrokken, staan strategie en structuur; prioriteiten en inspraak op de agenda. Aandacht voor cultuur vraagt verantwoordelijkheid te nemen voor ons eigen toekomstbeeld en de verhalen te gaan schrijven die wij met volgende generaties willen delen. Daar ligt een kans.

Maarten de Winter

Over TU/e:

Welkom op de TU Eindhoven, faculteit Industrial Engineering and Innovation Sciences. Hier worden studenten klaargestoomd om complexe vraagstukken op te lossen over hoe technologie op een verantwoordelijke en effectieve manier te ontwikkelen en te introduceren in het bedrijfsleven en de maatschappij. Ze gaan werken op bijvoorbeeld de high-tech campus, bij ASML of als adviseur bij NGO’s. Achter de theoretische en toepassingsgerichte leerlijnen van deze opleidingsprogramma’s werken zo’n 450 academici – van hoogleraar tot PhD student om deze opleiding mogelijk te maken én de kennis van het vakgebied verder te brengen.

Verwijzingen

[i] Deze methode staat ook wel bekend als futuring of time traveling. https://www.nytimes.com/2020/05/15/smarter-living/to-build-resilience-in-isolation-master-the-art-of-time-travel.html

[ii] We need hope to make the future better." https://www.gallup.com/workplace/308459/lead-workplace-hope-covid.aspx

[iii] Boom uitgevers, Amsterdam 2020. www.boomfilosofie.nl

[iv] http://proutglobal.info/slideshows/training/Related%20web%20pages/002-Casual_Layered_Analysis.pdf

[v] https://www.socialevraagstukken.nl/recensie/schaarste-hoe-gebrek-aan-tijd-en-geld-ons-gedrag-bepalen/