Paradoxale professionaliteit

Bewegen naar de klantvraag is bewegen naar de mens



Elk jaar komen de interne organisatieadviseurs van een landelijke publieke uitvoeringsorganisatie een dag bij elkaar om verhalen uit te wisselen en inspiratie op te doen. De professionaliseringsdag in 2021 - middenin Covid en online uiteraard - staat in het licht van het thema veerkracht. Als organisatieadviseur en veerkrachtdeskundige krijg ik de vraag een programma te maken en begeleiden. 70 gerespecteerde vakgenoten inspireren is uitdagend. Anderhalf jaar later voer ik een gesprek met de hoofdrolspeelster van die dag en kijken we samen naar het effect dat deze dag heeft gehad. “Van mij hoeft de mens niet perfecter te worden, maar we willen ons bewust zijn van het feit dat iedereen een geschiedenis heeft.”

De vakdag

Het afdelingshoofd heet iedereen welkom en schetst wat er binnen de uitvoeringsorganisatie aan de hand is: “De organisatie en mensen staan onder grote druk, onze veerkracht mogen we koesteren. Ik ben erg benieuwd hoe we dat kunnen verbinden aan realisatiekracht.”

We beginnen de dag met een kort verhaal. De hoofdpersoon in dit verhaal verlaat zijn vrienden, gaat op reis en wordt zich bewust van de illusies, paradoxen en ketens in zijn oude leven. Als de hoofdpersoon terugkomt, kan hij niet meer gelukkig zijn. Hij raakt verstrikt tussen zijn eigen vrijheid en de ketens van zijn vrienden. Wat hij hen ook vertelt: het heeft geen invloed op hun groei en ontwikkeling; daar gaan zij alleen zelf over. Het verhaal eindigt met een dilemma: moet de hoofdpersoon vertrekken en zijn vriendschappen verliezen of in eenzaamheid bij zijn oude vrienden blijven?

Dit verhaal wordt gekoppeld aan een interview met Birgitte, een intern adviseur. Birgitte werkt sinds 2007 bij de uitvoeringsorganisatie en sinds 2019 bij de dienst waar de organisatieadviseurs zijn geplaatst. Zij is voor de rol op de vakdag niet gekozen vanwege bijzondere verdiensten, maar staat wel bekend als open en reflectief. De deelnemers wordt gevraagd goed te luisteren naar het interview en op zoek te gaan naar analogieën met het korte verhaal.

Interview over persoonlijke veerkracht

Op uitnodiging vertelt Birgitte haar collega’s over haar gezinssituatie; hoe haar ouders haar vroege persoonlijke ontwikkeling remmen; over haar gestaakte studie en over het eerste deel van haar loopbaan. Tot haar eigen verbazing klimt zij snel op in de rangen bij ABN-AMRO. Als zij uiteindelijk een directiefunctie bekleedt, is zij er trots op dat zij zich van de verwachtingen van haar ouders heeft losgemaakt: ‘Ik kan het!’ Dan plaatst zij vragen bij de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de bank en vindt daarop geen bevredigende antwoorden. Na een zorgvuldige afweging besluit zij onafhankelijk adviseur te worden. Dan krijgt zij tijdens een onschuldig lijkend medisch onderzoek plotseling te horen, dat zij nog maar kort te leven heeft. “Toen stond het leven stil.” Dat is nu 22 jaar geleden.

Als je een magnetisch veld heel even aanraakt,

dan verandert er iets.

Een nieuw levensverhaal

“Ik maakte met mijn gezin een nieuw levensverhaal, waarin ik de mij resterende tijd zo waardevol mogelijk wilde invullen en met mijn volle aandacht in het nu zou zijn. Ik ben veranderd. Ik draai niet langer om problemen heen, confronteer ook anderen en doe wat nodig is. Ik heb een hekel gekregen aan tijd gespendeerd aan zinloosheid. Na een jaar leef ik nog en de medici zijn daarover verbaasd. Ik blijk een uitzondering op de regel. Er worden geen prognoses meer afgeven, noch in positieve, noch in negatieve zin. Ik leer te leven met het zwaard van Damocles; de onvoorspelbare eindigheid. Ik besluit bij een belangrijke uitvoeringsorganisatie te solliciteren; een rol waarin ik zowel zinvol als vervangbaar ben. Ik ervaar deze rol bovendien als maatschappelijk waardevol.”

Paralellen

Ik nodig Birgitte uit om paralellen aan te wijzen tussen het verhaal uit de introductie en haar eigen levensverhaal: “Ik denk weleens: we leven hier ook in de Grot van Plato. Onze collectieve illusie is, dat we intenties en plannen voor organisatieontwikkeling aanzien. Als we ruimte gaan geven aan de groei van collega’s, luisteren naar elkaars verhalen en die serieus nemen, kunnen we onze problemen oplossen. Ik denk dat dit realistisch is; we kunnen het wel.” Op de vraag hoe we dit verlangen concreet kunnen maken, reageert zij beslist: “Ik zou onze meerwaarde als adviseurs willen koppelen aan onze meerwaarde als persoon. Ons match-proces staat dat in de weg. Er is nu geen keuzemogelijkheid tussen adviesopdrachten. Dat kunnen we allereerst veranderen.”

Na deze inleiding is er kort gelegenheid vragen aan Birgitte te stellen en gaat de groep in kleinere break-out rooms aan de slag met op integrale verandering gerichte vragen. Bij de terugkoppeling van de resultaten herkennen de deelnemers in elkaar een nieuwe ruimte waarin ontwikkeling mogelijk is.

Nieuwsgierig

‘Dit was een leerzame bijeenkomst’ en ‘er is bij iedereen een snaar geraakt’, geeft het evaluatieteam terug. Dat roept gevoelens van herkenning en trots bij me op. Het maakt me ook nieuwsgierig naar de doorwerking. Hoe pakken mijn collega adviseurs deze impuls op?

Hernieuwd contact

Anderhalf jaar later. We spreken af in het moderne Rijkskantoor en lopen elkaar eerst mis in de grote lobby. Dan zien we elkaar van grote afstand en zwaaien. De begroeting is gastvrij en open, we stappen de lift in, naar een rustige plek boven om te kunnen praten en passeren enkele collega’s. “Hallo Birgitte”, klinkt het steeds. Iedereen lijkt Birgitte te kennen. Als we rustig zitten, komt het gesprek weer op gang.

Birgitte: “Er is veel veranderd in de afgelopen tijd. Ik weet niet waar te beginnen, maar het eerste is dat ik nu een bekende persoon ben geworden. Mensen die ik niet ken, kennen mij wel en dat is nieuw voor mij. Veel mensen hebben mij na ons interview opgezocht en mij hun dilemma voorgelegd: ‘Hoe krijg ik dit omgekeerd en moet ik het wel omkeren?’ of: ‘Ik word hier niet gelukkig van; wat zal ik daarmee?’ of: ‘Je verhaal heeft me wakker geschud; ik wil hier iets mee.’ Zij voelen zich door mij gesterkt, dat zij hun leven in eigen hand mogen nemen. Dat je je leven niet hoeft te laten overkomen. Dat je loyaal aan jezelf mag zijn.”

Een nieuw match-proces

Ik ben nieuwsgierig of er ook in de structuur van de organisatieverandering zichtbaar is. “Kort na de dag is onze manager gestopt om opdrachten toe te wijzen. In plaats daarvan stuurde zij een mail: ‘Deze opdracht komt nu binnen: wie vindt zichzelf geschikt of wil iets leren?’ Daar was ik erg blij mee. Het idee om mensen meer op hun competenties in te zetten, is gaan resoneren; landen. De tijd was rijp. Ik heb mijn pleidooi daarvoor niet alleen op de vakdag, maar ook op andere plekken gedaan. Ik denk niet dat het alleen mijn verhaal is geweest, dat de verandering mogelijk heeft gemaakt. Maar ik geloof ook niet in toeval: mijn verhaal op dat podium is een aspect geweest. Inmiddels is het nieuwe match-proces dat de manager initieerde ook formeel zo geregeld.”

“We zeggen dat we klantgericht zijn,

maar ons bedrijfsproces verloopt niet klantgericht.”

Klantvraag

We praten door over wat de veranderde werkwijze betekent voor de klanten van de afdeling organisatieadvies en de strategie. Birgitte relativeert haar zicht op die effecten. Zij kan het zien voor een groep van zo’n 25 collega’s die dichtbij staan. “We zijn met de beweging naar de klantvraag en de beweging naar de mens aan de slag gegaan. Ik zie dat er bij onze werkzaamheden meer externe focus komt en dat we onze ontwikkeling daaraan koppelen. Ook het leiderschap is meer ondersteunend aan professionals om daarin initiatief te nemen. Dat kan nog wel meer vanuit samenhang. We zeggen wel dat we klantgericht zijn, maar ons bedrijfsproces verloopt niet klantgericht. De Producten en Diensten Catalogus en wat wij goed vakmanschap vinden staat centraal, niet de klantvraag. Als er bijvoorbeeld, op grond van de eerste analyse, een andere vraag achter de vraag wordt geformuleerd – wat best vaak zo is – dan blijft dezelfde adviseur op die klus. Dat maakt de ontvangende klant argwanend: hebben jullie nou echt geluisterd?

Gewoon duidelijkheid

We praten door over de begrippen samenhang en integraliteit. “Ik zie goede intenties, maar we hebben de klant- en mensgerichtheid nog niet ingericht; dat zijn we aan het ontwikkelen. Persoonlijke groei – ik ervaar, ik vind, ik creëer - zouden we minder aan het toeval kunnen overlaten. Ik merk dat het gesprek daarover ook niet altijd diep genoeg gevoerd wordt. Een voorbeeld: ik was toehoorder bij een presentatie van onze manager over wat er besloten was, dacht dat erop gereageerd mocht worden en deed dat. Een collega merkte toen op: "Kunnen we in dit team ook gewoon dingen aanhoren zonder er iets van te vinden?"

Welke behoefte heeft die collega volgens jou? “Waarschijnlijk zoekt die collega gewoon duidelijkheid. Maar zelfs als ik had meegekregen dat het al besloten was, dan mag ik in mijn rol nog steeds een afwijkende mening of toevoeging hebben. Voor mij is het becommentariëren van een besluit geen tegenstelling, voor mij roept dat geen onduidelijkheid op. Het hoeft niet beter, maar het mag wel beter. Niet stoppen met denken kan samengaan met duidelijkheid. Die schijnbare tegenstellingen is een uiting van een lerende organisatie.”

Duidelijkheid is altijd tijdelijk

Paradoxaal

Zo raakt ons gesprek naast de illusie van klantgerichtheid nu de paradoxale betekenis van woorden als vakmanschap, professionaliteit en duidelijkheid. Wat bedoelen we daarmee? Deze begrippen bestaan binnen de grenzen van situatie, tijd en rol die we samen maken. Vaak hebben we het daar niet over. Duidelijkheid is altijd tijdelijk, niet alleen omdat situaties veranderen, maar ook omdat mensen zich ontwikkelen. De mens verdient onze aandacht - ook om de duidelijkheid in stand te houden.

Dan gebeurt er iets

We sluiten ons gesprek af met het dilemma uit de grotvertelling van Plato. Wat moeten we daarmee? “Er zijn collega’s die in het verleden schade hebben opgelopen door de organisatie. Zij moesten door hoepeltjes springen; ik heb veel verhalen gehoord. Ik begrijp dat niet iedereen de veiligheid voelt om vrij te denken en spreken, ook mensen die net binnenkomen. Van mij hoeft de mens niet perfecter te worden, maar we willen ons bewust zijn van het feit dat iedereen een geschiedenis heeft; dat er iets te repareren is. Als het vertrouwen er is om dat bespreekbaar te maken, dan kun je er iets mee.”

Wat heeft de bijeenkomst bijgedragen?

“De kracht van de bijeenkomst is geweest dat het zoveel verschillende mensen heeft aangesproken. Als je een magnetisch veld heel even aanraakt, dan verandert er iets. Misschien hebben veel mensen even gevoeld: dit doet iets met mij, waardoor bij hen een schakeltje een andere koers inzet. Als je mensen even aanraakt, dan gebeurt er iets. Daarvan ben ik overtuigd.”

Bewegen naar de klantvraag is bewegen naar de mens. Wat hebben we toch een mooi en waardevol vak.

Maarten de Winter

Sociologisch econoom, veranderkundige, founder veerkracht college.
  • Veerkracht College biedt een 6-daagse leergang voor HR-professionals, (team)coaches, A&O-ers, leidinggevenden en anderen die belangstelling hebben voor het thema veerkracht. Schrijf je gerust in voor een gratis interactieve lunchbijeenkomst.

  • Vind je veerkracht een boeiend onderwerp? Deel dit artikel in je eigen netwerk en wordt lid van de LinkedIn groep Veerkracht in organisaties.

  • Wil je reageren? Heb je een vraag? Ga dan naar het artikel op LinkedIn en bekijk ook andere reacties.